受各项目工期紧、任务重，工地遍地开花，管理幅度和难度加大，以及项目管理和技术干部不足等诸多因素影响，连续三年，深圳公司施工产值裹足前行。产值遭遇“瓶颈”，领导班子感到困难多办法少，是回避矛盾、敷衍塞责，还是勇于担当、敢于“亮剑”？深圳公司党政领导态度很坚决，要突破产值“瓶颈”、提升发展质量，就得转换工作思路、改进管理方法，沉到一线破解难题。
    基于这样的认识，今年3月下旬，深圳公司成立了施工生产督导组，党政领导带领技术、安质、成本、物资等各业务部门管理骨干进驻一线，为在建项目出谋划策、破解难题。同时，还对9名班子成员划分责任区域，实行“包干负责制”，实时参与各项目的重大管理活动，帮助项目部持续抓好安全质量、施工生产，全面提高管理水平，力促产值提升。
    就这样，深圳公司班子成员、管理骨干，吃住在基层，工作在一线，与员工“零距离”交流，掌握了大量的一手情况。“根据掌握的情况，我们对症下药，主要采取了两项措施”，一位督导组成员说，“第一就是‘硬碰硬’，破解难题，为项目解忧；第二就是沉下去、干起来，抓紧每一天、干好每件事。”
    敢不敢“硬碰硬”，首先要看“一班之长”。在一次项目情况了解会上，一个项目负责人当众提出项目部存在“三大难”：一是管理力量严重不足，特别是技术、现场管理、试验等管理人员尤为紧缺；二是业主验工计价滞后，项目急需周转资金，确保物资进场；三是征地拆迁推进难，影响打开后续作业面。
    急工地之所急，想工地之所想。公司党政领导当天就安排人力资源部对各项目富余人员进行梳理，并对今年招生工作进行了布置；第二天又赶到业主单位协调，尽快完善验工计价资料和手续，并从公司调拨应急周转资金，确保物资按期进场，保障施工生产；此外，还结合地方特色，与管理人员一起分析征地拆迁工作，促使项目部转变思路，以点带面、以面突线，积极主动推动征拆，并在短时间内取得突破性进展，逐步铺开了作业面。
    由于公司党政领导带头“硬碰硬”，一项项难题相继得到破解。班子成员及管理骨干到一线指挥协调的多了，在办公室发号施令的少了；想干事的多了，当“太平官”的少了；敢于负责的多了，推诿扯皮的少了……
    “一线是本读不完的大书，蹲点督导使我们看到了差距。”不少班子成员、管理骨干在蹲点督导后感叹：在工地上聊家常与电话里不一样，在施工一线考虑问题与坐在沙发上不一样，不但发现了平时在办公室看不到、听不到的问题，也拿出了在办公室里想不到的新思路。
    5月21日，是公司深圳地铁6号线项目光荔区间1#-3#现浇梁浇筑完成的日子，也是董明德“回家”的日子。董明德是公司聘任的首批专家，由于深圳地铁6号线项目前期受征迁影响，工程进度较为滞后，加上1#-3#现浇梁为跨既有线施工，安全风险极大，公司特派他到现场蹲点督导。喊破嗓子不如甩开膀子，董明德和项目管理团队倒排工期，严格安全质量管控，优化施工组织，强化工序衔接，稳步推进施工。连续50多天，他每天12个小时盯在工地上，值夜班、巡现场，想方设法促生产，最终圆满完成了业主下达的节点目标任务。
    深圳公司领导班子、管理骨干转变工作作风，改善管理方法，各项目部形成了“全年都是大干”的高度共识，实现了“一天一个小变样，一月一个大变样”。自3月下旬以来，中铁广州局深圳公司已对21个在建项目“把脉问诊”，共解决问题48项，较往年同期，施工产值4月份提升31%，5月份提升24%，6月份提升38%。