今天在这里召开2015年一季度施工质量安全视频会议，由于近期企业深化改革、精细化管理推进等重点工作任务繁重，此次视频会同时安排了内部改革动员、精细化管理推进等多项内容。刚才，贺部长通报了一季度集团公司质量安全工作情况，进行了点评；谢总也针对一、二季度的施工生产工作进行了安排部署,金总详细传达了戴总裁去年12月份在重庆地铁项目经理座谈会上的讲话精神，也针对股份公司以及集团公司2015年度精细化管理持续推进的安排进行了部署,后面王书记还要对相关重点工作提要求，这里我强调三个方面的工作。

　　一、如何切实扭转生产组织及质量安全管理的被动局面

　　近一个阶段以来，集团公司在施工生产组织及质量安全管理方面压力空前，尤其是以铁路项目最为严重。前面贺部长通报点评了三个月来质量安全方面存在问题的主要项目和事件，谢总也对近期存在的问题进行了通报和批评，我想应该会对大家有所触动。我查找了近三年相关企业施工生产方面的数据，每年一季度都出现过问题，但没有像今年这么集中，从企业营业额的完成情况来看，与往年相比略有提升，但基本大同小异，恰恰在今年很关键的一季度，这些问题就不断暴露出来。

　　首先是各单位，包括集团公司重视不够。看似一季度施工计划完成101%，但计划是下达给自己的，并不意味着我们的施工生产组织进入了新常态。崇左开工以来多次受到业主表扬，被树为全线的标杆，怎么一换项目经理就出现了项目管理滑坡，这值得大家深刻反思，如果我们一个项目由于项目经理更换导致管理持续滑坡的话，那深层原因就是我们系统出了问题，还是人治而不是法治，这在精细化管理体系中是决不允许的。南三龙项目到目前为止主要的原因是征地拆迁，但我们不能把征地拆迁作为工期滞后、管理不到位的唯一理由，业主、督导巡视组都不满意，如果我们再不抓、再不管、再不引起高度的重视，这个项目在未来无论是在经济上还是信誉上都会对三公司、包括集团公司造成重大的损失，集团公司对这个项目要给予高度关注，企业重组以后这么多铁路项目对集团公司造成了多大的拖累大家应该都是感同身受的。我们一直在讲企业重组以后新承揽的重大项目管理都处于受控状态，千万不能让这句话变成一句空话，所以说大家一定要考虑后果。安平项目春节前还刚刚得到业主的表扬，春节一过业主催促工期的函就到了，工期不受控，管理资源不能满足业主的要求。问起原因，大家都能说出一堆理由，但我看最主要的还是我们各级领导重视不够、认识不高、盲目乐观。

　　其次就是管理的问题。企业近年来在管理建设、推动管理落地方面下的功夫不可谓不大，制度建设基本健全，体系建设日趋完善，标准和规范相继配套并实施，红线和底线也划了不少，为什么还会出现有章不循、有令不止，执行不到位的现象？制度到现场就漏洞百出，部分管理和技术干部缺乏责任，麻木不仁。这次有个项目路基和钢筋焊接试验两起质量事故，使得我们很大的管理精力都投入到了“消灾灭火”上。铁路路基基础设计，设计蓝图上都标注的清清楚楚，我们没有人去认真的看，更没有人按照相关的要求去层层复核签字，也就是说我们的标准和流程虽然已经下发和执行了，但都束之高阁，没有认真地落到基础管理的实际工作中去，才导致了这些漏洞的发生，分级复核的项目管理流于形式。今天集团直属和委托管理的几个铁路项目班子都参加了会议，现在较大不良行为的公示期已经开始了，从现在开始，但凡涉及到铁路施工的项目，不敢出丝毫问题，这是事关集团公司生死的重大事情，希望涉及铁路项目的各子分公司一定要谨小慎微、如履薄冰、扎扎实实，严格把控好安全质量，确保一事不出，确保四五月份的中标，否则后果不堪设想。虽然港航集团主营业务是水工板块，但从现实的层面讲，我们还有两个公司，还有上千号员工是以铁路市场为主的，特别是在未来的两年，铁路的基建投资强度都不会低于8000亿，这是集团公司快速扭转被动局面，快速走上良性循环的重大市场机遇，所以关于铁路施工，包括所有的在建项目一定要落实“要干就干最好，要争就争第一”的理念。在铁路施工，包括集团公司承揽的股份公司内部市场的相关任务和一些重大业主的相关项目的评价和评比是至关重要的。去年一些重大的铁路项目在投标的时候就已经开始设线划杠了，比如铁路市场信誉评价一定要进入A类，有些业主在即将开标的项目还要要求“有几次进入A类”。所以说树立“要干就干最好，要争就争第一”的理念对我们至关重要。干好在建，创信誉、拓市场，要做到这一点，任重道远。深茂、佛莞等新开工项目必须确保高标准、高起点，前一个阶段业主在检查时对深茂项目提出了意见，要引起你们的高度重视，切忌把业主和集团公司的要求当作耳旁风。

　　第三是要切实加强铁路建设标准的学习和落实执行。铁路建设标准要求很细，很严，特别对执行要求更高，铁路的“四个标准化”管理制度，“六位一体”的要求，从事过铁路项目的管理人员都能说出来，大家在经历过历次检查之后都知道，检查的就是标准的执行。我们对一些事故进行认真的反思以后，往往是表面文章做的比较多，实质触及的比较少。

　　第四是要切实组织学习、培训，再也不能犯“无知者无畏”这样的低级错误。集团、三级公司技术管理工作要切实转变思路，这次问题出来以后我们自查发现所有的标准我们都有，但有些重要的文件在项目上找不着，这么重要的标准项目上从上到下都不知道，所以我们的工作作风要发生质的改变。坐在办公室里标准编的再全，文件下的再多，到下面不去执行的话，对企业来说也是很致命的，也是“治标不治本”的。随着下一步铁路项目的逐渐增多，管理的难度还将逐渐加大，我们这次出现的问题都落在了“过程管控”上，都是某个过程或者环节没有控制好，所以说要加强对标准的学习、执行和落实，也要切实加强制度的学习和落实执行。现场的监理也很关键，过去大家都把监理当做自己的对立面，有些甚至对监理的要求置之不理，但现在来看，监理也是弱势群体，我们也应该服从和尊重现场监理的合理监督和指导，形成一股合力，共同把质量安全管好。所以说我们要加强学习标准的落实，运用好现场管理的所有手段控制好质量和安全。

　　第五是要高度重视信誉评价和项目迎检工作。信用评价是企业的“生死评价”，目前的检查可以说是刀刀带血，所以说怕就怕缺乏敏感性，自以为是，有经验、善管理、情商高的管理团队一定是认识到位、措施到位，信息到位，关系到位。以前我们当铁路项目指挥长时开玩笑“铁路项目主要工作是迎接检查，抽空干活”这也不是没有道理，关键是看你的重视和认识是否到位。如果变成了一种新常态，就融入到管理的一体化中去，所谓的迎检和检查就成为了项目管理的一部分。昨天铁总工管中心监督总站的领导通知我们，他们计划下周要去深茂铁路检查，据广州铁路局相关人员反应，我们隧道施工经验不足，而且现场监理也没有监管隧道的经验，因此特别提醒我们一定要做好迎检工作。这次工程管理中心对深茂铁路的检查目的性很强，请谢总和相关部门提前准备，一定要把隧道施工九条规定，标准的执行分包管理做到位。针对近期施工生产组织及质量安全存在的问题，如何改变、提高，谢局在前面的讲话中已提出了具体的要求，我也不多讲了，只想再次提醒大家，要切实明确各级管理责任，切实抓好整改落实，严肃各项考核和责任追究，迅速扭转被动局面。

　　今天各经营中心的人员也都参加了会议，本月集团将分别给每个中心配备1到2名生产管理人员，区域监管、信息传递、督导配合。随着集团领导班子分工的进一步调整，要切实发挥好经营和在建项目监管的作用，同时也将在本月充实加强稽查大队的资源配置，分南北两个大区域加大稽查案件检查力度。各单位要强化质量安全从业人员资源配置，加大教育培训的力度和深度，年内集团所有安全从业人员要完成培训考核，从质量安全工作的层面，大家一定要记住“没大没小、没完没了，没有最好、只有更好”。

　　二、如何正确看待企业内部重组

　　客观地讲，我们企业的员工，从企业组建起就始终经历着大大小小的重组和变革。这些变革过去在一些股份公司的老企业看来的，是不可想象的，但近几年来股份公司将调整优化工作作为企业全面发展的重要途径。近几年来，股份公司始终坚持以市场为导向，通过内外重组，完善协调发展的产业链条，拓展企业经营领域，构筑协同发展的产业布局，强化企业竞争优势，实践证明，顺应建筑市场的发展趋势，大力实施结构性调整，是我们做优做强企业的重要途径。

　　这次我们将涉水的五个子分公司重组为新的一公司，主要的目的是为了进一步优化整合资源，形成合力，打造水工板块核心竞争力。08年企业重组以来，一、航道、爆破、广东海洋等几个水工专业公司面对市场环境被中交垄断，市场认可度不高，资源紧缺且分散等诸多不利因素，抓管理、拓市场，在中交等水工强企的夹缝中求生存发展，由当初的不为人知和认可，到今天得到了竞争对手的重视，这中间的“酸甜苦辣”不身在其中旁人难以理解。这几个公司始终坚持以成本效益为核心的理念，为始终保持良好的经济运行质量提供了强有力支持，从2011年起，三个公司每年实现利润都在1000万以上，大大高于股份公司很多三级企业的利润水平，为集团重组后渡过难关，稳步发展做出了巨大贡献。但是由于受企业规模过小，人员过少，资源过度分散的制约，企业发展的内生动力、资源利用的效率等问题和矛盾正在逐渐显现，因此，从企业自身发展看，水工资源的整合势在必行。从股份公司层面，对三级公司也有刚性的要求。股份公司强制要求，所有综合型的三级施工企业营业额要达到30亿至50亿，员工队伍人数要达到1000人至1500人；专业型公司的营业额要达到15亿至30亿元，员工人数要达到600到1000人；到2015年的底线是综合型企业营业额不低于12亿，员工不低于600人，专业型企业营业额不低于7亿，员工不低于350人。所以说我们这次水工资源的重组即是基于企业自身发展的需求，同时也是为了满足股份公司对三级公司规模的刚性要求。本次重组，还涉及到三公司、西安公司的两个项目和青岛公司，涉及的企业虽然没有上次的重组多，但这次的敏感性和复杂性要远远高于2014年初的重组。这次重组的相关原则都按照去年84号文办理，集团公司为了抓好这次以水工资源为核心的重组，在深化改革领导小组的基础上专门成立了以王书记为组长的水工资源重组筹备推进工作小组，来抓具体推进和实施。

　　一是坚持原则，统筹兼顾，扎实有序推进相关工作的落实。机构重组后，接下来工作更具体，更复杂，许多工作涉及企业和员工的切身利益，涉及到资产划分，后续管理，机构调整和人员配置协调，大的原则按集团公司2014年初制定的企业内部重组原则办理，请相关部门和单位认真把握，杜绝不讲原则、不听招呼的现象。

　　二是明确目标，管好过程，切实通过此次重组带动管理体制和机制的创新，进一步激发企业发展活力动力。这两方面要特别关注，切实减少重组所带来的阵痛期，但凡涉及体制机制的变革或多或少都会付出一定代价，它涉及部分员工的既得利益，导致思想上的不稳定，在磨合期对工作，特别是对激发团队活力的影响等一系列的问题，但只要我们从认识上高度统一，行动上步调一致，我相信在大家的共同努力下，新的企业必将通过体质的调整全面带动管理机制的创新，最大限度地释放生产力。关于集团机关本部的全员竞聘上岗，接下来王书记还要具体讲，一定会做到起点公平、过程公平、结果公平。我们这次提到建设学习型、服务型、创新型、效能型、廉洁型、和谐型的机关，未来的港航局机关一定会是集团公司生产经营的指挥中枢、决策及服务中心，承上启下，责任重大，其工作质量和效率对于企业改革发展至关重要。

　　三、如何扎实推进工程项目精细化管理落地生根

　　刚才，金总系统安排了今年集团公司精细化管理推进方案，传达了戴总在重庆地铁项目经理座谈会上的讲话精神，希望大家认真按照推进方案抓好落实。去年以来，强制推行工程项目精细化管理在集团持续深入，取得一定实效，但客观上讲，这项工作仍处于起步阶段，距真正入脑入心，全员主动践行仍任重道远。在推进过程中诸多问题和矛盾的解决多停留在表面上，多数工作也仅仅解决了一个“有和没有”的问题。我们的一些领导干部感觉到风平浪静了，文件也都下发了，系统也都上线了，感觉已经抓到位了，原来紧绷的弦开始放松，抓工作的力度和强度也开始减弱，这种状态对企业和个人都很危险。今天在座的各位总经理都刚刚参加完股份公司精细化管理的培训，精细化管理下一步工作该怎么抓大家也都很明白，抓不到位的后果大家也都清楚，所以还是要客观清醒的认识到当前我们在推进工程项目精细化管理中存在问题的实质，扎实推进，切勿“自欺欺人”。对于这项工作，从当前面临的形势来看，强推精细化管理仍将长期采取“上级压下级，一级压一级，层层加码”这种手段，最终使员工从被动参与到主动践行，真正使精细化管理成为一种管理文化，养成一种行为习惯，也才能够“马到成功”。集团各单位，项目部都要系统地梳理和总结前一个阶段的工作，重点还是要转观念、转作风，最终精细化管理的阶段性成果体现在股份公司、督导组、集团公司等多个层次的检查考核结果，希望各级管理者一定要做到“知行合一、行胜于言”，切忌光说不练。

　　同志们，企业重组后，经过几年的艰苦努力，集团公司经济运行质量持续向好，历史遗留问题和矛盾逐渐得到了解决，企业的市场认可度不断提升，资源配置及机构设置更加合理，企业正逐步步入良性发展的轨道。最后也请大家辩证地理解和认识到，困难中蕴含着机遇，问题中蕴含着发展，没有问题就没有进步，没有困难就没有发展。

　　谢谢大家！