在中国中铁深化改革与高质量发展的战略蓝图下，中铁广州局以“123456”大商务管理体系为支撑，通过强化体系建设、标前联动、要素管控等举措，2025年上半年各项指标取得亮眼成绩。站在新的发展起点，集团公司主要领导提出“要保持历史耐心和战略定力，通过推进市场深耕、组织精进，成本领先，奋力推进企业实现内涵式发展，坚决确保年度任务目标高质量完成”，并对应部署了具体的推进举措，既是对前期实践的深化拓展，更是以系统思维破解管理痛点、以协同合力激活创效潜能的关键布局。这些措施的落地，将推动大商务管理从“体系构建”向“效能释放”跃升，为建筑企业转型升级提供可复制的实践样本。
以“四融合”为引擎，打破壁垒重塑管理生态。跨部门协同是企业提质增效的核心命题。广州局下一步将以“四融合”作为突破口，通过制定管理职责清单、厘清职能界面，着力解决传统管理中“各自为战”的痛点。财务集约化管理推行“委派+轮岗”制，既能强化监督职能，又能打破部门数据壁垒，实现资金流、信息流、业务流的深度融合；商务系统聚焦责任预算、内外结算、统筹收支三大职能，将成本管控穿透至项目全周期，避免“秋后算账”式管理盲区；法务系统嵌入合同履约全过程，通过法律合规专员“留痕”机制，将风险防控端口前移，强化培训，提升法律合规意识降低诉讼风险；采购系统依托中国中铁大市场优势，推进“直采+战采+框采”模式。这种“四位一体”的融合机制，不仅是管理流程的优化，更是从“分散作战”向“集团化作战”的思维转变，为企业构建起高效协同的管理生态。
以全周期策划为抓手，从源头夯实创效根基。项目管理的成败，始于策划、终于执行。集团提出组建专家库、细化专项策划、强化策划落地等举措，直指当前部分项目“重施工、轻策划”的短板。铁路项目管理“直属化”，将后台资源优势转化为前端策划能力，避免“拍脑袋决策”；“1+N+1”策划体系的落实，确保从技术创新到结算清收的全周期闭环管理。下一步，需重点强化策划与执行的衔接，通过“领导包保+动态考核”机制，防止策划沦为“纸上谈兵”，让每一个项目都成为“事前算赢”的范例。
以成本与收入双轮驱动，筑牢企业盈利防线。成本管控与收入组织是大商务管理的“一体两翼”。在成本端，集团聚焦分包管理、工程数量“六量”管控、责任成本预算三大核心，通过“合规优选、优胜劣汰”的分包机制，上半年将劳务分包企业总量控制在1200家内，战略供应商占比提升至12.9%；工程数量管理体系的建立，直指“超量消耗、低效投入”等顽疾，为精准核算奠定基础。在收入端，“验工计价与工程进度匹配”“变更索赔创效率提升”等目标，体现了从“干工程”向“算工程”的转变。未来需进一步打通成本与收入的数据通道，通过经济活动分析找准“无效成本”与“创效空间”，让每一分投入都转化为实实在在的利润。
以考核激励与人才建设为保障，凝聚全员创效合力。管理的核心是“人”，激活人的潜能是改革落地的关键。集团创新推出“六档超额利润阶梯分成”“模拟股权试点”等考核机制，让“盈利光荣、亏损可耻”的理念深入人心；项目经理“一肩挑”试点、55名项目经理脱产备考一建，彰显了“能力为本”的用人导向。下一步，需进一步扩大中长期激励范围，将模拟股权从试点向全集团推广，同时加快商务人才培养，确保三年实现商务人员占比12%的目标。唯有让“实干者得实惠、有为者有地位”，才能形成“人人关心成本、全员参与创效”的生动局面。
以协同之力迈向高质量发展新征程。中铁广州局年中工作会部署的下一步落实措施，既是对建筑行业发展规律的深刻把握，也是对“高质量发展”内涵的生动诠释。从“四融合”的体系重构，到全周期策划的精细管理；从成本收入的动态平衡，到风险技术的双向赋能；从考核激励的精准滴灌，到人才队伍的固本培元，这些举措环环相扣、协同发力，共同构成了大商务管理的“系统解方”。当前，建筑行业正面临“提质降本增效”的迫切需求，实践表明：唯有以系统思维打破壁垒，以协同合力激活潜能，才能在激烈的市场竞争中行稳致远。这些措施的落地，能推动企业在高质量发展的道路上迈出更坚实的步伐，为中国中铁建设世界一流企业贡献“广州局力量”。 |