各位领导、同志们，大家上午好！

今天，我们再次集会研究部署集团公司今后一段时期的市场开发暨工程项目精细化再次推进工作。根据本次会议安排，受郭总经理委托，下面我分别就集团公司市场开发及工程项目成本精细化管理工作进行部署和安排；稍后，谢副总和张书记将分别对集团公司工程项目精细化管理的推进与督察进行部署；下午，集团公司三位主要领导将就集团公司市场开发及工程项目精细化管理再推进发表重要讲话，请大家认真领会并切实抓好贯彻落实。下面，我首先就集团公司市场开发工作谈四个方面的意见。

一、重组四年来集团国内市场开发工作的简要回顾

一是集团公司根据企业重组实际审时度势，迅速构建了符合市场规律及与集团战略目标相适应的市场开发制度体系及区域开发经营格局，成功突破了竞争对手的围追堵截，实现了集团公司市场开发业绩的持续增长，为集团公司健康有序发展提供强有力支撑。2011年8月12日，集团公司在广东肇庆召开了集团公司首次经营工作会，明确提出了“战略经营，区域经营，多元化、一体化经营，高端经营，依靠追随经营，品牌经营”的经营理念，迅速构建了与集团发展战略及市场相适应的五大区域经营分中心；同时颁布了《经营开发管理办法》等一系列的制度办法，形成了具有港航局集团特色的制度体系，迅速统一了重组企业间的制度和行为习惯差异，正式开启了集团公司市场开发的制度化管理，西北、西南、华南、华北等区域中心实现了当年组建，当年取得开发业绩的良好开局。通过近三两年时间运行，集团公司于2014年3月对区域开发格局进行了调整，将2011年确立的五大区域中心调整为六大区域中心，进一步优化了经营布局，目前运行总体有序。

四年来，集团公司上下克服了竞争对手围追堵截、市场认同度不高、经营基础差、部分子（分）公司经营能力不强、铁路建设停滞、重组效益不佳等主客观因素的影响，市场开发业绩持续提升并实现了新签合同额的快速增长。在新签合同额数量实现连续大幅增长的同时实现了中标项目毛利率的持续提升。深圳地铁11号线、周礼佳苑、遵义市巷口经鸭溪至三合(巷新段)公路工程、国电海南西南部电厂一期码头疏浚及防波堤工程等一大批项目的毛利率水平超过了15%，其中贵安新区贵安路联络线道路工程的毛利率接近40%；良好的市场开发业绩为集团公司重组后的快速健康发展提供了强大支撑。

二是通过强化子（分）公司的市场开发主体责任，强化目标市场和目标顾客的持续培育及不断加大目标项目的谋划与运作力度，集团区域阵地经营取得初步突破，部分子（分）公司经营能力得到明显提升。自2011年8月12日集团首次正式明确了集团各子（分）公司的主副责区域以来，我们始终秉持区域阵地经营的基本理念，通过持续转变集团各重组企业的“跑马圈地、打一枪换一个地方的游击战及过度依靠中介”等不合时宜的经营开发观念，通过各区域中心、各子（分）公司持续投入、持续培育各区域内的主要市场和主要目标顾客，通过重视并搞好目标项目的前期策划和投标运作，集团公司在华南、西北、西南等已经逐步形成了一定的区域优势，一公司、深圳公司在区域阵地经营方面取得了初步成效。刚才，集团经营中心春长同志专门总结通报了集团各区域、各子（分）公司的区域开发业绩及四年来各子（分）公司的开发业绩，在此不再赘述。

三是勇于挑战，坚持竞争和联合并举，实现了集团公司港工市场开发业绩的持续增长，初步确立了集团在港工领域的市场地位，企业品牌美誉度正在形成。重组以来，集团明确提出了突出集团港工业务发展的战略构想，虽然中交“一家独大”的市场格局给我们持续拓展港工市场，打造集团港工品牌优势形成了严峻挑战。但集团上下不等不靠，勇于面对各种挑战，通过加大船机设备投入、加大与政府及各港工市场业主的沟通汇报、加大市场渗透、加强与民营企业及部分中交的二、三级企业的联合、加强在建项目管理等综合开发，三年来共实现水工项目新签合同额138亿，约占集团新签合同总额的28%。截至目前，我们已经与中石油、中石化、中电投、华电煤业集团、海军后勤部、广西北海、河北黄骅港等高端客户建立起了良好的公共关系及营销渠道，先后成功开发了海口如意岛、中石油广东惠来、温州平阳、广西北海、河北黄骅港等一批具有一定代表意义的项目；时隔多年重返海军水工建筑市场，初步打破了一直由“中交垄断”的市场格局。同时，集团在广西北海、温州平阳、048航母基地等项目中取得了良好的施工业绩，赢得了业主的高度肯定。品牌美誉度初步形成的同时，正在赢得各有关业主及中交等市场主要竞争对手的尊重，集团港工市场持续发展的有利局面正在形成。

四是铁路经营取得初步突破，为集团公司在新一轮铁路建设高潮持续开发奠定了基础。重组以来，集团公司特别是集团主要领导高度重视铁路市场开发，并取得了初步突破，为集团公司在新一轮铁路建设高潮持续开发奠定了基础。首先，集团公司在股份公司的统一部署、协调下，通过各级各层的艰苦努力，通过积极与中铁大桥局、中铁五局等单位沟通，在中铁一局的大力支持与帮扶下，取得了铁路总承包特级资质，为参与铁路市场竞争提供了基础性前提条件。其次，集团公司不等不靠，通过系统谋划，在积极主动争取铁路总公司、各路局集团以及股份公司的理解支持方面不断加大力度，千方百计寻求铁路市场开发的突破。通过不懈努力，集团公司独立中标连盐铁路项目，获得了贵州铜玉、福建南三龙等铁路项目施工任务。目前，深茂、蒙西、银西等即将招标的一批铁路项目的市场开发工作正按照集团谋划有序推进。

总结集团公司四年多时间来市场开发取得成绩的同时，我们更要清醒地看到影响集团公司市场持续开发及进一步提升中标项目质量方面存在的突出矛盾和主要问题，并将采取切实有效的措施加以解决。

二、集团在市场开发方面存在的突出矛盾和主要问题

一是区域阵地经营理念仍未深入人心，个别单位在市场培育和大业主的培育方面不敢、不愿持续投入，传统经营理念仍然处于主导地位，急功近利问题十分突出，对这些区域和相关单位的持续健康发展已经形成了巨大的挑战。刚才，春长同志通报的各单位近几年的中标项目的区域分布情况，相信各位能够体会和领悟个中道理。集团个别区域在阵地经营方面也不肯下功夫，某些负责同志从早到晚十分繁忙，成天总是围着信息和中介转，在区域的大市场、大业主的培育和维护上不肯下功夫，缺乏基本的投入和耐心，总希望通过投机取巧的方式取得业绩，结果可想而知。

二是部分子（分）公司没有真正地把“抓现场、保市场”落到实处。大家同时应该知道，作为重组企业，市场基础本来就薄弱，依靠在建平台不断拓展市场是开发的主要途径之一，特别是铁路、轨道交通市场更是如此。

三是部分子（分）公司经营能力不强的问题仍然十分突出，“等、靠、要”现象仍然不同程度存在，严重影响了企业自身及集团的发展。与今年的调整计划及股份公司系统先进的三级标杆企业相比，差距不可谓不巨大。造成这一现状的原因虽是多方面的，但最根本原因主要有以下几个方面：首先，部分子公司在其主责区域内的主要市场投入和培育不足，导致这些公司与所处区域特别是主责区域内的主要市场业主的公共关系不到位、认可度不高；其次，对市场复杂性、可变性、竞争对手的判断及应对等方面认识不足，准备不充分，缺乏对复杂情况的应对手段和能力；第三，区域中心统筹协调和指导把关不力，没有充分挖掘区域内主副责公司的专业特长，没有充分督促落实区域内三级公司的市场主体责任，在主要市场分析、主要业主培育与维护、区域联合投标平台的搭建、参与及分享成果等方面缺乏系统策划，指导协调及督促帮扶力度不够。这种现状如不能尽快解决，必然会严重影响子（分）公司自身及集团整体发展。

四是标前策划仍处于较低层次，超前把握市场的预控能力不足，对提高集团主要区域阵地市场占有率及中标毛利率水平十分不利。几年来，一些必中项目落标的事件时有发生，究其根本，主要还是因为对项目的策划预控不充分，对竞争对手估计不足及对业主的真实意图判断失误造成的。同时，与行业标杆相比，我们一些项目中标的毛利率水平偏低的主要原因是我们对市场和投标项目的策划不重视、基础工作不扎实、对规则研究不透、对竞争对手了解不充分不到位、不平衡报价运用水平不高等造成的。我们一些同志总是习惯于以自己为中心把握市场，结果是屡战屡败，这种粗放的市场开发对提高集团公司市场开发能力及提升中标项目的毛利率水平十分不利。

三、市场形势简要分析

（一）建筑市场总体形势

从2014年上半年的整体情况来看，中国经济增长缓中趋稳、运行总体平稳。在进出口增速整体偏低、全球经济整体放缓、大宗商品价格仍处于历史低位的背景下，投资成为拉动经济增长的最主要动力和最有效的方式。但从目前的发展状况来看，建筑市场呈现出一种比较明显的“矛盾胶着”状态。一方面，产能过剩情况持续恶化，投资增速已难再现飞速时代，而且还将可能会进一步放缓；另一方面，新型城镇化、中西部地区投资环境的改善、自贸区扩容、丝绸之路经济带基础设施建设和京津冀一体化规划的逐渐落地，或将成为建筑业未来几年的发展机遇。

从上半年经济增长7.4%、二季度经济增长7.5%的基础来看，要实现全年7.5%的增长目标，下半年国家可能会进一步强化“微刺激”和“稳增长”政策，通过增加基建等领域的投资拉动GDP增速回升。从国务院近期的部署来看，基建投资和棚户区改造可能会超预期。从交通运输行业来看，交通运输部于近期根据铁路投资8000亿元、公路投资14700亿元、水运投资1590亿元的全年目标，对加快交通基础设施建设提出了多项措施，重点是保续建、开新建、抓前期，梳理了一批拟加快建设的项目，拟对下半年交通投资增长形成有力支撑，预计下半年铁路、公路、水运等交通投资将达1.6万亿元。

近年来，水运市场投资增速呈逐年下滑趋势，2011～2013年度基建投资总额均在1100亿元左右，其中内河、沿海港口与航道工程投资各占约50%。从区域来看，项目投资主要集中在华东地区，占比近50%；其次是华北和华南地区，占比分别为28%和17%，东北、华中和西南地区的投资额均未超过5%；从投资主体来看，国家投资比重基本维持约8％，其余均为社会投资。

（二）现阶段的市场环境简要分析

当前，中国经济正在进入一个中长期的结构性转型阶段，从依靠出口和投资驱动的经济体转为更可持续发展的模式，这一过程使得目前的经济增长放缓、投资减速。按照“李克强经济学”制定的经济增长计划的核心内容“不出台刺激措施、去杠杆化和结构性改革”，在今后的发展中，出台大规模的刺激措施不会重现，而是实施深层次的结构性改革。

在深化投资体制改革过程中，投资主体呈现出多元化格局。政府投资将逐步退出竞争性行业，转而投向基础设施建设、提供公共产品或公共服务等领域。在发展混合所有制经济、创新国有企业投融资体制、实现股权多元化等政策指引下，社会投资者将更加积极参与特许经营，大量的民营企业将参与或扩大在交通、能源、金融、水利、市政等领域的投资。公路、港口与航道、污水处理等行业在引入民营资本方面先行先试并获得了极大发展，其中港口与航道工程社会投资比例已达80%以上。铁路、城市轨道交通市场近年来逐步开放，采用合营、私营等方式吸引社会民间投资与管理。总体来看，国内建筑市场目前正处于结构调整、秩序重建阶段。

2012年2月1日起施行的《中华人民共和国招标投标法实施条例》（国务院令第613号）对招投标市场产生了重大影响。《条例》规定“不得设最低投标限价”，导致恶性竞争频现，项目盈利水平整体下降。大多数单位在规模不断扩张、市场份额不断扩大的情况下，却承受着利润下降、竞争加剧、风险加大等因素的困扰，整个建筑业基本处于“生存部门”状态。2014年7月1日，住房和城乡建设部出台的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》和将于10月1日起实施的《企业信息公示暂行条例》将对建筑市场再次带来更深层次的影响。《意见》明确提出建立构建统一开放、竞争有序、诚信守法、监管有力的全国建筑市场体系，通过调整非国有资金投资项目发包方式，严格控制招标人设置明显高于招标项目实际需要和脱离市场实际的不合理条件，严禁以各种形式排斥或限制潜在投标人投标，以及加快推进电子招标投标和不得以费用作为唯一中标条件，采取评定分离突出业主定标权，建立“信息共享、信息公开，守信激励、失信惩戒”的建筑市场信用环境、推进建筑信息模型（BIM）等信息技术运用，以及公民、企业、法人或其他组织可以查询企业选择不公示的信息等系列管理措施，将进一步加剧市场竞争和加快企业优胜劣汰进程。

四、下半年及今后一段时期经营工作重点与对策措施

当前及今后一段时期，集团各单位要突出落实经营责任，严格按照“区域化经营、专业化发展、效益化经营”的思路，构建“立体式、全覆盖”、突出“区域集中度和专业集中度”的经营网络和营销模式；坚持以铁路、水工市场开发为重点，牢牢把握股份公司大发展的战略机遇，强力拓展股份公司内部市场，持续扩大内部市场份额；深入巩固和拓展优势及具有优势潜力区域的城市轨道交通、公路、房建及市政基础设施等市场份额，要重点抓好以下四个方面的工作。

一是牢固树立“战略经营、大经营、全过程经营、全方位经营及品牌经营”理念，正确认识并自觉处理好集团、区域经营中心、子（分）公司、项目部在市场开发中的职责定位、主体责任及层级关系；围绕区域阵地经营主要目标做到统筹规划、分工明确、责任清晰、协调一致、高效有序，努力开创集团区域阵地化经营新格局。首先，股份公司戴和根总裁在今年8月28日的2014年度经营工作会上明确提出股份公司当前和今后一个时期各单位必须坚持“战略经营、大经营、全过程经营、全方位经营及品牌经营”的经营理念，这一经营理念既充分反映了市场变化、内在本质要求及股份公司战略发展需要，又是先进标杆企业市场成功开发的法宝。因此，各单位特别是各单位的主要负责同志，要深刻理解这一全新经营理念的实质内涵并切实转化为坚实的行动。其次，要进一步理顺集团公司、区域中心、子（分）公司及项目部在市场开发中的主要职责定位、主体责任及层级关系，充分发挥各层级在市场开发中的作用，才能形成全面全方位、覆盖全过程、拓展大市场、紧跟大业主、抓住大项目的全新互动的立体式经营格局。今年8月28日股份公司经营工作会上分管副总裁章献及总裁戴和根分别从不同角度明确了股份公司各层级机构在市场开发中的层级关系、职责定位等要求，其中章副总裁明确要求“股份公司总部要突出落实立规划、做市场的经营职责，二级企业要突出落实拓市场、建网络的经营职责，三级企业要突出落实筑牢市场、做实关系的经营职责”；戴总裁则要求“股份公司总部的经营定位主要是造势，各二级企业经营定位则是做市，各三级企业经营定位主要是做事”。可以讲，两位领导对各层级的主要经营职责定位异曲同工，非常清晰，对我们当前和未来相当长的一个时期的市场开发都具有重要的指导意义和较强的针对性。因此，请与会各位认真领会并切实抓好贯彻落实。下面，我简要和大家探讨探讨集团各层级在市场开发中的层级职责定位、相互关系的认识。集团公司在市场开发中主要肩负准确分析把握市场的发展趋势、宏观政策变化对企业市场开发的重大及主要影响、提前捕捉国家基础设施、城镇建设的投资重点、热点及发展先机并据此提前抓好战略布局和营销网络建设，负责对集团具有重大影响的铁路市场，股份公司内部市场的统筹与重大项目的谋划，负责统筹谋划重大的港工市场、城市轨道交通、城镇化建设及具有特殊代表性的市政设施等市场的谋划、重大顾客的维护及维护监管等；负责重大项目的投标组织、审查及有关的投标决策；负责检查、指导、督促子（分）公司经营能力的提升等。各区域中心则要按照集团对各区域下达的目标要求做好区域市场的调研分析，准确找准市场定位，清晰规划开发的主要专业市场、主要客户、目标机会，谋划好目标市场培育及目标项目运作的渠道、手段和方法，充分调动区域内各子（分）公司的经营积极性，发挥子（分）公司在市场开发中的主体作用，发现并高效整合集团内部及市场的优质营销资源、渠道并高效利用；负责与相关子（分）公司或项目部一道切实做实与区域内主流市场业主的公共关系，实现区域市场的持续开发。各子（分）公司则要根据集团划定的市场主副责区域，做好相应市场的系统开发方案，配置与开发目标相适应的资源要素，抓好在建项目管控，依托在建平台做实与业主顶层及与之相关重要人员的公共关系，整合所在区域的优质公共关系资源、营销渠道资源，在集团和区域中心的统筹协调、指导监督下实现区域市场的滚动持续开发。各项目部则应在完全履行中标项目合同的同时，切实做好公共关系的拓展，尤其要搞好与在建项目业主的主要领导甚至更高层次领导的公共关系，切实抓好项目的履约评价及信誉评价，确保项目信誉始终处于先进行列，为子（分）公司实现区域滚动经营创造基础性条件，同时出色做好变更索赔，确保项目实现良好的经济效益。

二是牢牢把握历史性市场机遇，以区域阵地化为目标，高度重视目标市场及目标顾客的挖掘与培育，高度重视目标市场及目标项目的超前谋划，提前做好布局，提前与招标决策者构建牢不可破的良好的公共关系，做到“谋定而后动”，实现区域滚动发展。这次，集团对各单位下达的调整计划，不仅明确了任务总目标，同时明确了各子（分）公司及各区域中心的地域及专业领域的营销目标，目的就是要强推市场开发的区域阵地化。区域阵地化经营是经过股份公司及行业先进标杆反复实践的成功经验，是企业持续滚动经营的重要法宝。股份公司的主要领导和分管领导在8月28日的经营工作会上明确提出二级公司要加强对三级公司“经营集中度”指标考核；因此，各单位特别是各单位的主要领导一定要理清经营思路，牢牢把握铁路加速建设、城镇化加速发展、丝绸之路经济带建设、京津冀一体化建设、棚户区改造、国家级新区建设等重大市场历史性机遇，科学制定分解区域经营目标，重点抓好区域重大市场的谋划、区域内重大项目业主公关培育，实现重大项目的开发突破（强调大市场、大业主、大项目之间的关系理解）。各级经营开发的负责同志一定要力戒心浮气躁、急功近利的思想和行为，切忌盲目围着“信息和中介”转，而是要围绕“做实市场、做实业主关系、做实基础工作”，一步一个脚印做好应该做好的事情，才是经营的正道。当然在初次突破重大市场的重大项目经营时，需要采用“奇兵”策略，但前提是我们要有真正的“奇兵”，这就需要我们睿智判断，切不可轻信缺乏实力、夸夸其谈的中介，否则将前功尽弃。

三是实现集团公司铁路市场开发新突破是集团今年后四个月及今后几年面临的紧迫而重要的营销课题，铁路营销成败不仅事关今年能否完成股份公司调整下达的新签合同额目标，而且将对集团实现持续健康发展产生深远影响。从去年开始，铁路建设新一轮建设高潮已经掀开，通过集团公司主要领导，各经营战线广大同志的艰苦努力，在股份公司的协调帮助下，实现了集团重组后铁路经营开发“零”的突破。今年五月中旬，我们在系统研究铁路建设形势的基础上，通过客观分析集团在铁路经营方面的主要矛盾及充分研讨铁路经营的规则、目标实现途径方法等基础上，对集团今年及今后一个时期的铁路经营进行了专题部署。明确了集团公司主要领导、分管领导、片区分管领导、各区域中心及相关子（分）公司的主要职责和目标任务，提出了当前和今后一个时期的铁路经营重点。虽然今年我们铁路经营尚未中标，但集团主要领导自今年五月份以来带队分别开展了一系列对未来集团铁路开发具有重要影响的拜访公关活动。尽管铁路市场招标定标规则对重组企业十分不利，但只要我们坚持不懈地做好基础工作，特别是坚持不懈做好业主公关，积极争取股份公司协调支持，定能实现既定的铁路经营开发目标。

四是认真抓好非铁路重大目标项目的投标工作，确保目标项目中标是今年后四个月经营开发方面紧迫而重要的任务。各单位一定要按照集团公司的统一部署，切实抓好这些目标项目经营的责任分解与落实，切实抓好投标组织与标书编制，切实落实与业主、与竞争对手、股份公司等相关方的协调沟通，科学分析影响中标的关键因素及对策措施的落实，确保主要目标项目中标；要求每半个月对目标项目的开发进展情况进行分析。

五是要切实重视并抓好股份公司内部市场的开发。

下面，我就工程项目成本精细化管理谈两个方面的意见，供与会各位参考。

自股份公司今年7月11日召开工程项目精细化管理视频动员大会以来，集团公司主要领导第一时间作出了紧急部署和安排，集团党政联合发布了全面强推工程项目精细化管理决定，召开了集团公司精细化管理动员大会。7月14日开始陆续系统启动了集团工程项目精细化管理手册及制度体系、业务和控制流程的梳理及重构工作，积极推进项目信息化管理平台的推广应用，对部分子（分）公司和部分项目有针对性地开展了精细化管理推进的调研及管理纠偏工作，8月21日召开了今年上半年经济活动分析及工程项目精细化管理持续推进会，进一步明确了精细化改革的目的、重大意义及举措。通过一个多月的努力，在集团精细化领导小组及精细化宣贯领导小组的统一部署安排下，我们在制度及管理体系构建方面已经完成《集团公司工程项目精细化管理手册》及相关制度的编制与发布，《国内施工项目投标项目评审管理实施细则》，项目前期控制等21大类共88项业务及控制流程的编制与审查，劳务分包、材料、设备采购及租赁等各类合同的强制性范本的修编，集团公司工程项目的定员定编，子（分）公司成本管理机构设置标准及人员配置以及集团公司主要机械设备的租赁指导价格等工作。对二、三、桥梁等三个子公司和广州枢纽、穗莞深城际等两个项目进行了精细化管理推进的调研摸底，基本摸清了集团推行工程项目精细化管理的现状、主要困难和问题，启动了相关项目的成本管理纠偏；完成了集团直属的海口江东大道（一期）及连盐铁路项目的内部经济责任承包书的签订；完成了工程项目管理信息平台推广应用方案及推广准备工作，本月11日开始启动信息化培训、试运行及全面推广。目前，正在紧锣密鼓地修编企业的劳务分包指导价格，明天还将进行专门的工程项目精细化制度培训、宣贯及精细化管理考试。

一、集团成本精细化管理存在的主要问题和突出矛盾

一是成本精细化管理机构及管控体系不健全，资源配置数量及素质能力与成本精细化管理要求差距较大。通过调查研究表明，当前集团相当数量的项目部、少数子（分）公司及集团本部的成本管理部门职能设置、定员设置等不能完全满足成本精细化管理要求，有的项目没有设置专职成本副经理或主抓成本管理的副经理，有的项目连成本管理部门都未设置。有的公司几十个项目，成本部仅有3～5人，且相当一部分从事成本管理人员的业务素质能力达不到要求，最基本的成本测算和成本核算业务不熟练、子（分）公司对项目成本过程控制仅仅停留在统计汇总层面，部分子（分）公司对影响工程项目成本的关键要素的量价控制、施工方案控制、临时工程标准、合同、资金、采购等关键管理事项控制的职责定位不清、主体责任不落实、流程化、常态化的卡控机制和体系没有真正建立，子（分）公司评审控制基本上形同虚设，成本管理粗放、低效、无序、不透明、效益流失等问题不同程度存在，与集团对工程项目成本精细化管理的标准、要求差距较大。

二是部分子（分）公司对项目成本管控缺乏有效的激励约束机制，成本管理责任难以落到实处，“全员、全过程、全覆盖、集约化、精细化”成本管理格局及“盈利光荣、亏损可耻”的核心价值观没有真正形成，对提升项目管控水平和盈利能力形成巨大挑战。通过摸底，我们发现，有的公司在项目成本管理方面一直没有建立科学有效的考核激励与约束问责机制。首先，项目管理者和普通员工的薪酬待遇与项目责任成本管理成果关系不紧密甚至基本无关。子（分）公司对项目的考核更多采用了传统惯性的综合考核，考核的核心指标中的成本控制、资金收缴等关键性指标权重很低，导致“赚多赚少一个样、盈利亏损一个样、信誉好坏一个样”；有的公司对项目的考核则采用年底由领导开会或碰头拍脑袋决定项目主要管理者及普通员工的绩效待遇，缺乏基本的考核依据；更有甚者，有的项目管理者和普通员工的薪酬待遇直接按照职级高低或论资排辈的方式决定。其次，相当数量的子（分）公司对项目因管理造成的责任性亏损鲜有问责，即便问责，也是不痒不痛，违规违纪成本极低，如此约束，不仅无法触及当事人的灵魂，更无法起到警示教育的作用，不能将成本的管控责任落到实处，“全员、全过程、全覆盖、集约化、精细化”的管理格局以及“盈利光荣、亏损可耻”的核心价值观根本无法形成；如果这种现状不能得到根本改变，将对集团工程项目成本精细化管理带来巨大挑战。

三是部分子（分）公司没有建立起科学有效的投标项目标前研究及策划控制体系，中标率及中标项目的质量无法得到根本保证。部分子（分）公司对投标项目标前评审及标前策划工作不重视，缺乏基本的评审与策划程序，更谈不上深入的研究分析，极个别单位投标干脆连标前现场踏勘都不搞，直接闭门造车。我们一些公司的领导和经营开发的同志对影响中标及中标质量的规则、设计变更的方向、项目盈利点、亏损点、亏损风险化解的途径及措施预案等缺乏认真深入的研究分析，习惯于根据经验和感觉对投标的报价和不平衡报价技巧的运用进行决策，既不能有效提高中标率，更不能保证中标项目的质量，巨额亏损中标事件时有发生，教训尤为深刻。

四是部分子（分）公司没有全面构建起对影响项目成本的关键要素的量价控制及关键事项管控的后台卡控的流程化、标准化、透明化控制体系，分包失控及效益流失问题较为突出，极大降低了项目的盈利能力。目前，部分子（分）公司仍然没有按照股份公司精细化管理办法及集团公司精细化管理手册及相关的制度办法中的“十三化”管理及“十二大”集中管控的要求建立起影响工程项目成本的工程总控数量、物资、材料、设备消耗总控数量、劳务分包价格、物资设备采购及租赁价格、周转材料配置方案、数量及价格、现场经费及大小临工程建设标准及数量价格等关键要素进行有效卡控的体系，导致部分单位的一些项目的劳务单价被屡屡突破；设计中富裕的工程量被分包队伍拿走、不足的工程量则由我们承担；材料等超耗的责任没有及时追究，到了项目结束，全由自己买单。同时，我们一些单位对合同管理、施工方案编制与审查、工期控制、资源优化配置、安全质量控制、资金使用控制、变更索赔管理、项目信誉管理等影响成本管理的关键事项的管控流于形式，导致工期失控带来的投入及成本增加、合同管理失控造成的损失、安全及质量事故造成的损失、关键工程的方案不科学、不经济造成的浪费、资源配置不当造成的成本增加、变更索赔不及时带来的损失、信誉受损带来的经济及市场丢失损失等事件和问题屡屡发生，大大降低了项目的盈利能力。

五是管理机构臃肿，现场经费居高不下，非生产性开支控制不严、浪费惊人。部分单位没有严格遵循“精干高效、一专多能、一职多兼、因事设岗”等人力资源配置要求及集团公司关于项目定员定编规定设定管理层级及人力资源配置。一些项目机构臃肿、安置性、因人设岗及人浮于事等问题突出，导致一些项目的现场经费居高不下。

六是部分子（分）公司的项目责任成本预算编制与下达、内部责任成本承包合同签订等严重滞后，项目管理策划、责任成本核算与考核、变更索赔等成本基础性过程管理工作缺失，成本管理的预控、过程控制及事后控制没有根本落实，缺乏对项目成本进行有效的动态管控。试问，如果没有责任成本预算及内部责任成本承包合同，你们的项目成本预控、过程控制及考核评价的依据是什么？你们如何区分经营性利润与管理性利润？又怎样区分经营性亏损与管理责任亏损？通过调研，绝大部分子（分）公司及项目部不注重也没有对自身的项目进行过科学的事前策划与分析，在项目实施前既没有充分分析项目的盈利点，也没有充分分析研究项目的亏损平衡点，漠视项目风险，不对项目风险进行有效预控，任其发展，最终结果可想而知。通过调研发现，部分子（分）公司及项目部在项目实施过程中基本不进行月度、季度及年度责任成本核算分析，而是用财务盈亏代替责任成本过程核算分析，没有从根本上认识责任成本过程核算的重要性和必要性，导致项目责任成本亏损的偏差越累越大，直至无法控制；同时，因为没有过程核算管理，项目考核自然与成本无关，成本管理的控制责任当然无法落实，更谈不上及时纠偏，全面预算管理及经济活动分析等管理制度执行必然是流于形式。

二、关于工程项目成本精细化管理的对策

一是各单位要严格按照《集团公司工程项目精细化管理手册》及相关制度规定构建科学、有效的工程项目成本精细化管控体系，认真学习领会集团公司有关精细化管理的制度、办法、实施细则，切实抓好制度培训、宣贯和执行，立即实现工程项目成本由经理部管理向子（分）公司管控的转变。首先，各单位党政主要负责同志要高度重视并按照“全员、全项目覆盖”的要求切实抓好《集团公司工程项目精细化管理手册》及相关制度、办法、实施细则、强制性标准合同文本、流程等学习、培训与宣贯并作到人人皆知，各单位领导、部门负责人、项目主要管理者更要熟练掌握这些制度、办法、细则的关键要点、核心要义、主要方法并搞好科学运行。其次，各单位要立即建立以工程项目信息系统平台和电子辅助流程为控制手段的项目关键要素和关键事项的前台执行、后台卡控的成本管控体系，实现子（分）公司对项目成本相关的关键要素量价、各类采购、分包模式策划与队伍选择、合同评审与签订、分包计量与末次结算、资金使用、债权债务管理、项目管理策划、变更索赔、工期控制、安全质量环保管理等关键事项管控及各类例外事件决策管控等的在线集中管控、在线集中审批、在线集中支付。各单位要根据新的项目成本管控模式，按照相关规定配齐配强相关的管理人员，狠抓各项工作的责任落实，快速实现项目管理模式的根本性、颠覆性转变。

二是各单位要按照股份公司、集团公司相关制度和要求构建与工程项目成本精细化管控要求相适应的激励约束机制，及时考核、足额兑现并严格、及时对责任性亏损问责，切实落实工程项目成本管理责任，真正构建起“全员、全过程、全覆盖、精细化、集约化”的成本管理新格局，提升项目成本管理能力和水平，确保项目管控水平和盈利能力实现质的提升。大家不妨认真回顾回顾过去项目成本管理失败案例的根本原因是什么？答案可能千差万别，仁者见仁、智者见智，那咱们再比较比较我们与民营企业在机制等方面的根本区别是什么？我们再想想，股份公司不久前发布的工程项目超额利润奖励指导意见的目的何在？行业先进标杆企业在项目管理中的激励约束机制又是什么？这些激励约束机制的推行对他们的项目成本管控带来了什么影响？我个人认为，成本管控的手段无论多么先进、办法多么科学、控制多么严格，但最终能否实现预期的成本和盈利目标，关键在人。毛泽东同志曾经指出“所有生产力要素中最活跃的因素是人”，而调动人的积极因素的根本手段则是符合“人性化、市场化”规律的激励约束机制。因此，各单位要根据集团公司的相关规定建立与项目责任成本紧密挂钩的薪酬等方面的激励约束机制，只要我们激励到位，问责严厉，项目管理者和普通员工自然会严格自觉管理与约束自身的言行，落实项目成本控制责任，只要全员责任落到实处，项目责任成本管控自然而然就能实现全过程、全覆盖、精细化、集约化控制。否则，“全员、全过程、全覆盖、精细化、集约化”的成本管控格局将无法真正形成，“盈利光荣、亏损可耻”的核心价值观也将无法得到广泛认同和树立。

三是要切实抓好项目系统策划，按照经营与管理相分离的原则科学测算项目责任成本，及时签订内部经济责任承包合同，按照制度规定认真开展责任成本核算与分析，牢牢把握项目责任成本管控要点，及时消除影响成本增加及利润目标实现的不利因素，使责任成本始终处于受控状态。首先，我想再次跟大家谈谈经营与管理为什么要实施分离，我想大家应该知道中标价格水平与项目最终盈利未必都是正相关的关系，有的项目中标单价好，项目最终的利润水平未必就很好，甚至还会出现你意想不到的亏损；而一些中标价格并不一定理想，甚至预测可能会亏损的项目的成本盈亏结果却出乎意料。我们一些单位的一些同志，甚至一些领导和项目主要管理者把项目不赚钱的主要原因统统归罪于中标价太低；而从事经营开发的同志却认为，同样的价格水平，别的单位能挣钱，而我们却不挣钱，甚至亏本，显然是管理问题。其实，大家都应该明白，只要你按照市场先进水平，科学测定成本，按照项目管理者只对项目的责任成本负责的原则将经营投标价格与责任成本价格实施分离，那么项目盈亏的功过自然而然地区分开了，同时，也就不再存在所谓的项目好坏的问题了。

其次，项目管理策划的重要性几乎人人皆知，我谈谈项目策划的个人看法，供大家参考。项目管理策划前必须充分了解项目的情况，这些情况至少包括但不限于以下几个方面：招标文件的主要核心商务条款；投标报价的实质内涵；现场地质、水文及地形地貌情况、现场道路条件、供水供电条件、场地条件、征地拆迁的难点、重点、沿线的人文风俗、沿线可供利用的民房、地方性材料等可供利用的资源；工程所在地的钢材、水泥、商品混凝土等主要材料的价格、供应方式等情况；主要工程的设计方案及其实用性、经济性；设计中的主要问题及变更方向；工程的专业特点、难点等，工期缩短的措施；工程所在地有无可整合的同类工程周转料如钢模型、脚手架、挂篮、型钢、钢支撑等资源；业主主要管理者的个性特征及主要管理方式等，当然，还必须了解掌握可供本项目整合利用的各种内部资源。在充分了解掌握前述情况后，围绕有利于项目工期控制、安全质量环保控制、信誉管理、实现“成本最省、效益最大” 等目标进行的一系列机会与风险判断，找出项目管控的重点、难点、要点，为项目有的放矢管控提供可靠的依据和保障。集团本月底将把连盐项目的管理策划作为案例范本下发给各子（分）公司及各项目，供大家参考。

第三，集团已将责任成本预算编制细则、项目责任成本核算办法下发到各单位，请各单位按照责任成本预算编制细则认真做好新开工及完工比例不足50%的项目的责任成本编制及修编，科学客观制定项目的责任成本管理目标，并据此按照集团发布的统一格式及时签订内部经济责任承包合同。集团将按照统一部署安排将在今年11月份开展责任成本编制及内部经济责任承包合同签订情况的专项检查，我们检查的重点是责任成本测算的依据是否充分客观、有无人为抬高或压低责任成本等；目前，我们已经掌握到个别单位测定的责任成本目标存在人为突破企业限价体系抬高责任成本的情况，今天在这里也算给大家打个招呼，请各位总经理回去把你们那些责任成本测算中存在的问题进行认真梳理，在我们检查前尽快纠正，不要碰撞集团规定的红线。

第四，责任成本核算分析既是项目责任成本动态管理的重要工作，也是责任成本纠偏的主要依据，更是责任成本是否受控的根本标准。目前，集团子（分）公司在责任成本核算方面参差不齐，希望大家本次会议后尽快按照集团公司的责任成本核算办法建立责任成本定期及不定期的核算分析及考核秩序，有效开展此项重要工作。集团将在11月份检查责任成本预算编制的同时检查责任成本核算分析情况，请大家及早布置、尽快抓好落实，不要违反相关规定。

四是要把握好项目责任成本利润形成的主要途径、方法，认真搞好项目关键要素的量价控制、经费控制、非生产性费用支出，主动及时做好变更索赔等开源节流工作，实现企业和员工的双赢。有的同志可能会认为，测算责任成本时把水分都挤干了，项目能实现责任成本利润吗？超额利润分成是不是画饼充饥？我个人认为答案是否定的。借今天会议机会，我与大家探讨探讨责任成本利润从何而来，希望能为各单位及各项目实施责任成本精细化管控提供有益的参考和提示。大家知道，责任成本预算=工料机制造成本+现场经费成本+措施成本+税金，当然责任成本的利润就必须通过降低这些成本及通过变更索赔实现。具体来讲，我认为至少应通过把握以下要点实现：首先，要充分调动项目管理者的积极性，通过公开招标或议标方式在保证质量的前提下降低所有材料、设备等采购或租赁价格；采用管理水平较高、信誉较好、专业能力及经济实力较强且价格合理的劳务或专业化队伍以降低劳务分包成本；其次，认真审查设计图工程量，把所有的富裕工程量牢牢控制在经理部，这些数量主要为路基土石方、基坑土石方、各类结构工程的措施工程量、结构中的富裕的钢筋、混凝土数量等；第三，在保证安全质量、满足标准要求的前提优化资源配置及施工组织方案，达到提高效率，降低开支；第四，项目经理要主动减少管理层级、减少不必要的人员数量，自觉提高效率，搞好均衡生产，缩短工期，降低项目经费成本和相关资源成本；第五，主动控制不必要的非生产性支出，动员全体员工厉行节约；第六，要主动搞好分包及物资设备等合同履约管理，有力保证项目的正常推进，及时追索对方的违约责任，形成诉讼对我们有利的证据链；第七，充分用好用活资金，降低劳务、物资等采购及租赁价格；第八，充分利用好内部或项目所在地的周转材料等资源整合，降低周转料成本；第九，积极主动建立良好的甲乙及项目相关方的关系，为项目创造良好的外部环境，求得业主等方面的理解与支持，最大限度地把那些亏损的项目变成少亏甚至赚钱的项目，愉快地让业主审批可变可不变且有利可图的变更设计，并在信誉评价等方面给予良好评价，最大限度获取业主奖励。大家应坚信，只要我们认真按照精细化管理要求，是可以把责任成本管好的，是可以实现企业和员工双赢的。

五是认真作好项目责任成本管理督查工作，各单位要自觉地、系统地做好成本精细化管理方面的问题纠偏工作，集团将按照“四不两值”的方式系统安排精细化管理综合及各种专项督查，一旦发现触及“管理红线”的单位和个人，将被严肃问责。目前，各单位在项目成本精细化管理方面不同程度存在管理粗放、违规违纪、管控不到位、效益流失、铺张浪费等方面的问题，希望大家自觉按照本次会议要求，对各项目成本管理中存在的各类问题进行认真清理、排查并做好纠偏，最大限度地维护企业的合法权益。在这里，我要明确告诉大家集团精细化成本管理综合督察及专项督察的主要内容：“是否认真进行了项目管理策划；责任成本预算的客观性、及时性、真实性、可控性，重点清查有无高估冒算，有无违反责任成本调整原则动态调整责任成本的情况；是否认真开展责任成本动态核算；分包管理是否规范可控，重点检查分包队伍选择是否合规、分包合同审查签署是否合规、分包价格是否超过正常市场价格水平、农民工工资管理是否规范可控、是否存在农民工工资拖欠引发的相关潜在风险、有无超支超付、有无肢解工程和重复计价、分包扣款是否严格按照合同和相关规定执行、分包队伍履约过程中的证据链是否完备等；物资设备采购及租赁价格是否处于正常的价格范围内、物资设备的消耗是否存在超耗，超耗的责任追究是否落实到具体的单位或个人头上、废旧物资的处理程序是否合规、价格是否合理、资金管理是否规范；变更索赔工作是否有系统地策划、变更索赔工作的成效、变更索赔的奖励与处罚是否合规、变更索赔的效益是否存在流失；后台卡控是否有效建立、关键资源要素的卡控是否流于形式；合同管理是否规范、证据链管理是否全面到位、合同中有无风险，分别有哪些风险等等。希望大家严肃认真对待，集团成本部将建立常态化的督查机制，每月至少督查2家以上的子（分）公司和2个以上的工程项目，督查中发现的问题将及时向分管及主要领导报告，并将按照程序将有关问题移交纪检、检查、审计处理。

我的发言到此结束，由于本人的能力水平有限，错误和不当难免，请大家多提宝贵的批评意见。

谢谢大家！