在集团公司经营工作

　　暨工程项目精细化管理持续推进会上的讲话

　　郭秀春

　　(录音整理稿,2014年9月9日）

　　同志们：

　　近两个月来，集团公司结合企业全面深化内部改革、施工生产推进、经济活动分析，贯穿强制性推行工程项目精细化管理的主题连续召开了三次大规模的全局性会议。今天，我们再次召开经营工作暨工程项目精细化管理持续再推进大会，目的就是要大家清醒认识到当前企业在经营工作上面临的严峻形势和挑战，更加深刻领悟强制推行工程项目精细化管理工作的极端重要性。

　　上午，经营中心通报了今年以来的经营工作情况，金总、谢总分别围绕经营工作、精细化管理进行了安排、部署和再次宣贯；刚才张书记围绕精细化管理中加强执行力建设等方面提出了具体意见，一会吴董事长、王书记还将提出要求，请大家认真贯彻落实。下面，分别就经营工作及精细化管理，我讲两个方面的意见。

　　一、关于2014年的经营工作

　　8月28日，股份公司在北京召开了中国中铁2014年经营工作会议，全面回顾总结了三年来股份公司在国内经营、海外营销及投资业务等方面的工作，分析面临的形势，直面问题和不足，提出了新的工作思路。通过与兄弟单位的横向比较，大家应该知道我们目前面临的严峻形势与巨大差距。企业的主营业务水工板块未能实现实质性突破，铁路经营举步维艰，反思集团公司现阶段经营工作面临的问题和差距，主要有：

　　一是经营体制和机制不够健全。集团公司重组四年来，虽然在经营体系建设上做了大量工作，但基础差、底子薄，机制和体制不健全的问题始终没有得到有效解决。从集团层面看，虽然基本构建了相对完善的经营布局，但受多种因素的影响，部分经营机构在市场组织协调、区域经营拓展上的作用未能得到有效发挥，个别驻外经营机构人员配置弱化、思路不清、责任不明、“泥牛入海”、形同虚设。个别驻外机构，主要领导不在岗时，相关工作基本停摆，这些都是我们在体制机制上不健全，或者是过程管控中不到位造成的；其次是市场化经营机制，尤其是经营考核激励机制不健全，经营目标分解、下达和考核缺少针对性，经营成效、经营质量和经营人员责任没有有效对接。第三是对区域市场统筹、监管、资源整合仍需进一步增强。从子分公司层面看，首先是三级公司竞争主体作用不突出，甚至相当弱化，核心市场、核心区域尚未形成。其次，部分子分公司经营资源配备严重不足，个别子分公司主管经营的副总配置不到位，这有集团的责任，但更多的是各子分公司在经营体制机制完善、经营制度健全上没有抓好落实。个别子分公司至今对经营工作还缺乏必要的考核激励机制，任务不明确，责任不落实，揽多揽少一个样、揽好揽坏一个样，对经营人员无考核激励，更无压力传递，这样的经营工作怎么能搞好？

　　二是经营理念和方式相对滞后，部分人员能力素质不能满足经营工作的要求。集团层面，缺少对宏观市场的系统分析和研判，高层次、系统性运作项目的能力相对不足，主动对接意识不强、行动迟缓。部分驻外经营单位与业主从高层到具体职能部门的对接缺少系统性，营销人员的能力素质不能达到工作需要，仅满足于低端服务的端茶倒水、迎来送往，真刀真枪抓经营、抓落实亟待加强。子分公司层面，由于没有重点的区域市场，投标经营“信马由缰”，盲目被动追着网上投标信息参与投标。近年来，我们有许多中标或参与投标的项目，都是靠合作方或协作队伍提供信息，等我们去参与投标的时候，竞争对手早已排好兵布好阵，这种被动局面必须要彻底改变。

　　三是揽干脱节，未能形成“以现场保市场”的良性循环。这个问题在部分子分公司非常突出，经营工作最实在的抓手和平台就是在建项目，项目如果干不好，要持续拓展市场基本不可能。铁路市场从今年开始，每年投资7000多亿元，我相信只要通过我们的努力，每年取得两到三个铁路标还是很有希望。近期铁路市场开始密集招标，请在座的各位项目经理、书记务必牢记责任，管好项目，绝不允许冒烟起火，如果因安全质量问题或重大舆情事件导致集团公司丧失这一轮密集的铁路市场投标机会的话，不管是项目经理还是三级公司的分管、主管领导，集团公司将严厉问责。

　　二、关于强制性推进工程项目精细化管理工作

　　上次会议我讲，强制性推行工程项目精细化管理为我们企业提供了一个“浴火重生”的历史机遇，这一点都不为过。今天的会议，把全集团所有新开及工完工不足50%的项目以及广东地区所有项目的主要领导都召集到集团公司，足见其极端重要性。结合上次会议内容，我再着重强调以下三个方面。

　　（一）理清工作思路、抓住工作重点、统筹驾驭全局。

　　工程项目精细化管理是一项长期的战略任务和系统工程，近两月来，集团公司连续四次组织召开动员、宣贯和持续推进大会，通过密集的动员、宣贯和培训，相信大家对集团公司强制推行工程项目精细化管理的工作目标、原则和各项指令性要求都有了更深、更细的理解。我们也欣喜的看到，绝大部分子分公司和相关部门的管理干部对强制性推行工程项目精细化管理认识和思想观念都有了很大提高，在抓落实的态度上不折不扣。但同时也有部分子分公司缺乏时不我待、只争朝夕的精神，工作仍停留在机关层面，没有落实到基层、项目，仍在等待观望，甚至找各种理由拖延；还有部分管理干部虽然态度积极，但对这项工作理解依然不到位，工作抓不住重点，统筹不了全局。

　　工程项目精细化管理看似是一个非常繁杂的系统工程，但概括讲，其核心内容主要包括六个方面，即：“一个目标、两大转变、三支队伍、四大支撑、五个集中、六大关口”。一个目标，就是要提高企业发展质量和经济效益。实现这一目标的抓手，就是工程项目精细化管理。两大转变，就是由过去的粗放管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管理转变。全面推进工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”的项目管理模式进行颠覆性的变革。通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升，就是要通过加强企业法人对项目的后台管控，强化企业和项目两个层面的管理责任。三支队伍，就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队和作业团队。管理团队是指二、三级公司法人管项目的队伍；执行团队是指职业项目经理人队伍；作业团队是指作业层实体（包括架子队、合格劳务供方）。四大支撑，就是组织支撑、标准支撑、系统支撑、流程支撑。组织支撑是指股份公司出台的关于工程项目的“一定编两定额”的管理制度，这项制度是全面推行工程项目精细化管理，特别是进行成本管理的基础；标准支撑是指以《工程项目精细化管理手册》及《作业指导书》等标准性文件，规范项目各项管理行为；系统支撑是指工程项目成本管理信息化系统（V1.0版）；流程支撑是指集团21类88个业务流程。五个集中，就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资招标采购集中管理、设备采购租赁集中管理、施工组织设计集中管理。劳务队伍集中管理就是要建全完善企业合格劳务供方名录，严格按照制度、规定管理；资金集中管理就是要严格执行“AB”账户管理，将资金审批和支付纳入《工程项目成本管理信息系统》，严把资金结算支付关，加强后台管控；物资集中招标采购就是要后台根据《合格供方名录》来选择供应商，推行主要工程物资区域集中招标采购，项目部物资（含周转材料）的采购、租赁合同必须由项目部报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付；设备集中采购租赁就是根据公司相关办法实行集中招标采购，租赁设备按先内部调剂，再外部租赁的原则，项目部按程序报公司审批后方可签订租赁合同，后台实行集中审批、集中结算、集中支付；施工组织设计集中管理就是要求所有的工程项目都要编制施工组织设计并报公司评审和审批。六大关口，就是指投标评审关、成本核算关、经营责任落实关、调概索赔关、结算消号关、绩效考核关。从经营开始到成本的测算、目标责任书的签订、二次经营调概索赔的管理、项目的结算消耗，到最后项目的绩效考核，把好六大关口。

　　通过梳理，大家对强制性推行工程项目精细化管理工作的脉络会有一个比较清晰的认识。要求大家一定要按照系统推进的原则，按照相关指令性的要求理思路、抓重点，切忌出现“情况不明决心大、心中无数办法多”的工作状况。

　　（二）抓住重点、统筹兼顾，加快推进工程项目精细化管理的组织实施。

　　两个月来，集团公司加快推进工程项目精细化管理制度体系建设，编制下发了《工程项目精细化管理手册》及成本管理7项制度和办法；完成了涉及工程分包、物资设备采购租赁等各类合同统一范本的修订；系统梳理完善了21类88项业务流程；并着手对薪酬等激励约束机制、劳务分包价格体系进行修编和完善；建立健全企业精细化管理组织架构，集团公司和各子分公司重新构建和补强了成本管理体系；集团各个层级的宣贯和培训工作持续深入；信息化平台的推广和使用正在有序推行；对新开工及完工比例不足50%的项目按精细化管理要求系统规范全面展开；重大亏损项目“危机管理”已在一些单位和项目初见成效。客观地讲，在短期内完成以上工作，对我们这样一个管理基础还相对薄弱的企业来讲实属不易，但这里我要严肃地提醒大家，切忌自我满足。仅就这个时期工作，与很多先进单位相比，我们仍显“慢半拍”。有些同志现在感到前所未有的压力，只能说过去我们的精神状态和工作投入没有到位。请各位记住，这项工作接下来将更为具体、也更为复杂艰巨，难免会存在传统管理理念与管理习惯上的阻力，能力和素质上的制约，甚至还会有一些利益关系问题的阻碍。当前全集团各单位在工程项目管理上差异很大，管理方式，管理模式各有不同，管理的广度深度和基础也有明显差距，因此抓好工程项目精细化管理，首先要抓住主要矛盾，解决当前全公司项目管理上的共性问题以及影响工程项目精细化管理的突出矛盾。这里，请各位着重思考几个问题：

　　第一个问题，作为项目前台的执行层，你们对工程项目精细化管理，特别是对强化项目后台管控的认识是否到位？这两个多月的宣贯主要是集中在二三级公司的管理层，大量的项目还没有展开系统的培训和宣贯，作为执行层的项目管理人员认识是否到位至关重要。我在上次的会议曾经讲到，有些同志认为后台管多了前台干什么，后台卡控将影响项目的正常推进；甚至还有部分同志认为，后台管的过多过细，可能就没有人愿意当项目经理。但反观以往的项目管理实践结果，好吗？今天有许多一线的项目管理同志参会，我再简要重复一下上次会议的相关内容。

　　前面讲到的关于项目存在的问题，在我们企业带有一定普遍性，究其原因，主要是我们的部分子分公司（包括集团公司）缺乏严格的后台管控措施和行为准则，要么放任不管，要么流于形式，要么管控错位，形成了恶性的层层卡控、层层失控，前台执行变成前台决策，后台控制变成后台被动应付，教训深刻。希望在座的各位前台执行层的项目管理者务必认清形势、提高认识，按照集团公司强推工程项目精细化管理的要求，主动地、不折不扣地抓好落实和执行。

　　第二个问题，做为工程项目精细化管理后台的两级机关管理层，在思想认识、工作作风、履职能力和执行方面是否到位？我看不尽然！到目前为止，即便刀都架在脖子上了，我们的个别管理干部依然四平八稳、泰然处之！让我都为你们捏一把汗。少数管理干部仍然存在思想观念和认识上的问题，对开展这项工作理解不到位、工作不主动、态度不积极；还有的是驾驭水平的问题，对开展这项工作思路不清晰、抓不住重点，仿佛“老虎吃天无处下爪”；更多的是能力和素质上的问题，现有的管理素质能力不适应精细化管理的要求，工作达不到标准。近几个月以来，在修编集团公司精细化管理制度办法和流程工作中，相关部门之间反应出的工作态度、工作质量，包括个人素质能力就存在较大差异，希望大家要清醒认识，通过努力履职，切实弥补自身能力和素质的不足。当然，全面推行工程项目精细化管理不仅是一个管理问题，也不仅是领导班子和管理干部思想观念、管理能力和素质的问题，更是一个干部作风和执行力的问题！刚才张书记在讲话中已经做了细致的要求和深刻的分析，要求我们在座的后台管理者务必要提高认识、转变作风，自觉地把行动统一到精细化管理的要求上来。

　　第三个问题，现阶段在企业管理过程中明显有悖于精细化管理要求的“硬伤”和“短板”如何快速有效的加以解决？过去我们管理基础相对薄弱，管理的行为也不是很规范，导致在管理的过程中出现了很多“硬伤”和“短板”。现阶段，集团公司没有统一的标准和规范，各单位各自为战、“五花八门”，有的干脆流于形式，甚至在执行过程中传递出“负能量”。当前集团公司按照精细化管理的要求正在对薪酬等激励约束机制进行修编和完善，请加快此项工作的推进。从现在开始，新开工和完工比例不足50%的项目必须在规定的时间内按照统一的格式签订《目标责任成本承包书》，这也是集团公司督察督办的重点工作。未来对项目领导班子成员实行年度绩效考核和期末绩效考核相结合的期薪管理分配制度，按照基本薪金、年度薪酬加超额利润奖励或全额风险抵押奖励或模拟股权分配收益等三种模式进行考核兑现，加大奖罚力度，严肃考核行为，进一步调动项目管理者和全员落实精细化管理的积极性。

　　除以上列举的三个较为突出的问题和“短板”外，如何加快推进职业项目经理队伍建设、如何有效推进作业层实体的组建等工作都将是今后一个时期的重要工作内容。

　　对以上三个问题的思考仅仅是抛砖引玉，目的是要大家充分认识到强制性推进工程项目精细化管理的长期性、复杂性和紧迫性，快速有序，持续深入地推进工程项目精细化管理的组织实施。

　　（三）加强组织领导，严肃督查问责，确保措施到位、执行有力。

　　此次集团公司对工程项目精细化管理工作强调的是“强推”二字，要求的是服从和执行，各单位要不折不扣的落实集团公司各项指令性的要求，不容踩越红线、不许敷衍变通。股份公司规定凡是发现没有认真贯彻落实精细化管理要求的三级单位，党政主要领导要就地免职；部分三级单位没有落实的，二级单位党政正职领导要引咎辞职；半数以上三级单位没有落实的，二级单位党政主要领导要责令辞职。张书记刚才也强调了集团公司对精细化管理督查问责的相关的原则，这次会议以后，集团公司将按照“四不两直”的方式对相关的企业和项目进行抽查和督办，前两天已经召开了专题会议，明确了相关的责任分工，明确了下一步检查抽查的内容。我在这里再次给大家强调一下集团公司检查督办的主要内容：

　　1.各子分公司是否按照全员全覆盖的要求对精细化管理工作进行了宣贯动员。包括动员宣贯的书面材料及领导讲话，参加培训的项目数量、人数，都要登记在册。

　　2.精细化管理机构及体系建设等方面工作的落实情况。即：是否成立领导小组和宣贯工作领导小组及工作开展情况；各子分公司成本管理部门的设置及资源配备情况；新开工及完工不足50%的项目部门设置及资源配备情况（五部两室标准）。以上机构及体系建设标准必须符合集团公司精细化管理手册的要求。

　　3.各单位对精细化管理培训和考试的情况。要求达到各级各类管理人员的全覆盖，首次考试一周内结束。考试和培训不是阶段性的，今后将贯穿企业推行精细化管理的全过程，我们把这一轮培训叫阶段性培训，这一轮组织的考试叫首次考试。作为精细化管理的常态化工作，今后要定期组织开展好各类管理人员的培训和考试工作。

　　4.精细化管理信息平台的使用推广工作。集团公司已经全面启动精细化管理信息系统的推广运用，并组织培训工作，各单位要迅速落实，确保新开工和完工比例不足50%的项目信息平台的使用工作迅速推开。

　　5.按照前台管理向后台管控转变的新模式，建立健全有效的后台卡控体系，实现项目关键要素及关键事项的有效卡控。一是强化财务集中结算和资金的集中支付，以马上要推广的信息平台为基础，以资金支付为卡控手段，倒逼责任成本精细化管理各项要求的落实；二是工程项目成本的测算及新开工和完工比例不足50%的项目按精细化管理要求签订《目标责任成本承包书》的落实情况；三是按照“十二大”集中管理要求，全面核查物资材料采购供应（含周转料）、机械设备集中采购租赁、劳务分包限价和结算、各类合同管理及统一范本的规范使用、二次经营的集中管理以及安全质量和工期控制是否符合精细化管理的要求。

　　6.各单位建立健全督察督办制度的情况，按照集团要求以“四不两直”形式对分管的项目检查督办的情况。

　　以上集团检查督办的事项是当前集团强推工程项目精细化管理工作中的重点，其带有强制性、更强调时效性，要求各单位主要领导高度重视，务必抓好落实。同时也请大家明白，集团公司强推工程项目精细化管理的决心绝不会动摇，原则和要求也绝不会放宽。

　　同志们，距离2014年年底还有不到四个月的时间，完成企业的各项目标压力非常巨大，请同志们务必加倍努力，我也希望下一步集团公司按照“四不两直”方式对相关子分公司和项目抽查督办以后在座的各位管理者还在自己的岗位上，拜托大家！

　　谢谢！