在2014年工作会议上的讲话

　　总经理 郭秀春

　　（2014年3月20日，录音整理稿）

　　一、切实抓好企业内部重组后的配套和完善，扎实有序推进各项工作的落实

　　这次集团公司的内部重组，是一次具有战略意义的企业内部结构调整。这次重组，就是要通过调整组织结构、优化资源配置，着力解决企业发展质量不高、区域布局不完善、专业优势不突出、资源配置不均衡、部分企业管理体制陈旧、机制缺乏创新和活力、历史负担沉重、员工信心缺失等诸多制约企业健康发展的深层次问题和矛盾，如何扎实有序地推进内部重组工作，我强调三个方面：

　　一是坚持原则，统筹兼顾，扎实有序推进相关工作落实。内部改革不可能一蹴而就，当前分立重组三个公司和将社会事业服务职能统一管理，是在大框架、大原则下推进的整体结构调整和资源优化配置。从整个改革过程的推进来看，只是开头和起步，改革能否按照预定的思路取得实效，关键是要在重组原则的基础上系统完善落实相关措施，并高质量的抓好执行，接下来的工作将更复杂、更直接、更具体，许多工作都涉及到企业和员工的切身利益。集团公司为此成立了全面深化企业改革领导小组，在此基础上组建了资产划分及后续管理、机构调整和人员配置协调、社会事业服务职能分离和规范三个工作小组，相关部门和单位的主要领导直接参与工作。希望专项工作小组和涉及重组的相关单位要高度关注此项工作，制定细致的推进方案，在重组原则的框架内真正做到基础资料细致完善、掌握信息真实可靠、解决问题有的放矢。

　　二是明确目标，管好过程，切实通过此次重组带动管理体制机制的创新，进一步激发企业发展活力和动力。在推进重组工作的过程中，希望各级管理干部积极参与、认真践行，针对存在的问题，系统思考、统筹兼顾，通过体制的调整，带动企业管理机制的创新，决不允许新重组企业对老企业的管理模式进行简单的复制或不加优化创新的传承，更不允许老企业被动参与改革重组，在机遇面前对深化内部改革无动于衷。

　　三是确保队伍稳定、确保在建项目平稳推进、确保分立重组过程和谐。此次重组，涉及5个单位，上千名员工的切身利益，希望大家讲政治、站位高、顾大局，既要考虑企业自身利益，又要维护企业改革大局；既要坚持原则快速推进，又要客观兼顾员工诉求，确保重组过程和谐。所涉及到的项目，除新重组的三个企业要高度负责外，集团相关部门要切实加强监管，原企业也要给予必要的支持”。

　　二、切实抓好困难企业扭亏解困和新企业重组后健康发展的帮扶指导工作

　　一是要认真抓好帮扶困难企业扭亏解困措施的顶层设计。困难企业困难局面的形成有诸多主客观方面的因素，推进困难企业扭亏解困工作要立足企业管理体制机制的调整和创新，切实抓好帮扶措施的顶层设计，明确帮扶重点，落实主体责任，固化时间节点，严肃责任追究。

　　三年来，我们对困难企业采取“放水养鱼”和“输血扶持”的政策，起到了一定效果，解决了燃眉之急，但大多停留在治标层面，不足以从根本上达到治本的目的。从企业目前来看，部分员工观念未见积极转变，企业风气没有实质改观，体制机制依然缺乏活力。部分管理干部依然心高气傲、自我感觉良好，听不得“狠话”，受不得“委屈”，夜郎自大，固步自封。这种情况如果不能从根本上得以改变，什么样的扶持政策都将是缘木求鱼，饮鸩止渴。习总书记讲“改革由问题倒逼而生”的道理大家要明白。希望相关企业抓住此次内部重组的契机，尽快“动起来、变起来、改起来”。

　　二是明晰新重组企业的发展思路和企业定位，确保开局良好，过程可控。

　　前面讲到，不允许新企业在体制机制上简单复制，不允许不加创新优化的传承。重组后，桥梁、城轨、西安三个公司要按照集团公司的总体思路和公司发展定位，尽快理清工作思路，明确阶段性工作目标，扎实有效开展好各项重点工作。集团公司要高度关注新重组企业的发展，要充分理解他们起步的不易、创业的艰辛，要在资源配置、市场帮扶和人才队伍建设等方面加大帮扶力度。关于三个公司的发展定位，我在这里再进一步明确一下：

　　桥梁公司：做为专业化的公司，要在面向全国突出桥梁主业的同时，兼顾公路、市政、水工业务在华南区域的拓展。

　　城轨公司：要在协同服务好集团相关企业拓展国内城轨综合施工领域的基础上，重点打造西南地区轨道交通市场，做到内部市场的配合服务与重点区域市场自主经营的有机结合。

　　西安公司：是综合性区域公司，要在集团公司的统筹协调下，与相关公司一道共同维护和拓展好西北市场。

　　三、切实抓好企业管理提升，推动精细化管理取得实效

　　从当前企业管理现状来看，管理提升和精细化管理最大的阻力和障碍是企业高层管理者对管理提升和精细化管理的认识和推进决心，其次是中层管理干部的责任、素质及执行与配合的问题，第三是执行力建设的问题。

　　首先，两级领导班子成员对管理提升和精细化推进负主责，推进管理提升和精细化管理必须从两级领导班子抓起，在具体工作中，两级班子成员必须亲力亲为，率先垂范，不能“光说不练，不接地气，当甩手掌柜”。这种现象在我们企业表现较为突出，自己工作漂浮还要求大家兢兢业业，结果可想而知。

　　其次，在管理提升和精细化管理实践中起着重要支撑作用的部分中层管理人员能力不足、业务不精是目前管理过程中的一个突出问题。一位管理学者讲，一个企业出现问题，除了战略失误，就是无大将可用，再者就是中层能力的缺失。中层管理干部是企业执行和解决管理问题的核心，部分中层管理干部存在的能力、素质和责任心的问题如不及时解决，往往会导致“战略清晰，战术失误”。“蜀中无大将，廖化做先锋”的现象不得到有效的改变，推动管理提升和精细化管理水平就会变成一纸空文。

　　第三，执行力建设是推动管理提升和精细化管理的核心，执行力不强恰恰也是当前企业管理过程中面临的突出问题。职代会报告中提到的七个突出问题和矛盾，多半都与管理执行层层衰减有关。

　　首先是管理层执行力建设的问题。在当前企业发展环境下，没有任何一种力量比领导以身作则、率先垂范对提升执行力产生更直接、更显著的影响。企业领导者作为管理理念的倡导者、管理制度的制定者，首先要敬畏制度、尊重制度、带头执行制度，这样大家才会心服口服。企业执行力不强，非常重要的一点原因就是制定制度的人带头破坏制度，影响了制度的公信力和权威性。

　　其次是制度层面的问题。制度体系的完善性，制度的可执行性，业务的融合度是影响执行力的另一重要因素。重组以来，我们抓制度建设、抓体系运行、抓标准执行，做了大量艰苦细致的工作，但有制度是一回事，而这个制度管不管用，能不能执行又是另一回事。作为管理者不能仅仅满足于有制度，也不能总是埋怨有制度不执行。除了主观上我们自身的问题以外，客观上制度管不管用、能不能执行也值得我们深入思考。

　　第三是管理协同的问题。现阶段企业包括项目的管理架构，体现在企业整体管理的运作过程中往往被分割为以部门为主体的不同管理单元。虽然各司其职，但对于事关企业整体的管理问题，如果没有统一的协调，难免表现为就事论事，就部门论部门，就环节论环节，哪里有问题就管理哪儿，容易形成“头痛医头，脚痛医脚”的现象。在执行上更是上面管理“千条线”，底下执行“线千条”。导致执行混乱、无所适从。

　　第四是量化考核、奖惩兑现、责任追究的问题。我认为现阶段，我们缺乏的不是制度，而是对制度不折不扣的执行，是对管理量化考核、责任追究公平性和严肃性的维护，首先对业务和管理绩效的考核在诸多管理事项上缺少量化标准。例如行政领导班子的KPI的考核，形式大于实质，距真正体现约束性差距甚大。对基层单位和项目考核兑现的科学性、约束性，特别是激励机制，科学量化的因素不足，人为定性的因素有余，往往导致在执行过程中许多同志抱着无所谓的态度。其次是在奖惩兑现上缺少时效性和严肃性。对部分项目负责人的惩处为什么没有实质性的效果，原因就是缺少考核的量化标准，要么是惩处轻重没有依据，要么顾虑因素太多不敢惩处，要么怕得罪人，要么姑息迁就不了了之，高高举起，轻轻放下。要么就是在用人导向上出了问题，严重影响了企业风气。今年在职代会报告中明确了尽快建立项目管理团队业绩档案，切实为企业选人用人把好关口。以上在执行力建设方面存在的问题，需我们在管理提升和精细化管理推进过程中下决心解决。

　　四、切实落实生产经营主体责任，推动企业生产经营再上新台阶

　　（一）关于经营工作

　　去年集团公司完成182亿新签合同额，实属不易。各子分公司、相关经营单位、集团公司全体经营战线的业务干部在非常困难和异常复杂的市场环境下做了大量艰苦的工作，值得肯定。本次会议前，我们系统调整了经营布局，补强了相关区域，明确了资源配置及整合原则，重新细分了区域市场，明确了主辅责任。同时，针对突出水工主业，扩大华南区域市场份额和强化铁路市场营销，以及完善经营系统绩效考核等重点工作提出了明确要求，希望集团公司经营中心、各子分公司、各区域经营单位认真抓好落实。

　　（二）关于施工生产及安全质量工作

　　一是关于施工计划安排的科学性和严肃性的问题。去年我们在企业中期预算调整的时候，一些同志提出了很好的意见，认为调整幅度过大，缺少计划的严肃性。子分公司层面，在上报计划、承接计划时是否严肃认真的对待？有无执行不力责任不落实的问题？我看在这个问题上缺少科学的考核和必要的追责机制。今后，凡月度计划兑现率不足80%的单位，要向集团公司书面说明情况，如果情况更差，总经理必须到集团公司月度工作例会上交班。希望各单位主要领导要认真对待相关计划的分解和落实，集团一旦以文件形式下达，就代表你已认可，并必须严肃执行。

　　二是关于生产管理核心制度落实的问题。重组以来，针对施工生产管理和项目管控存在的突出问题和薄弱环节，集团公司相继出台了多项制度，如《项目分级预警管理制度》、《领导分片负责监管制度》、《项目红线卡控制度》等。从目前执行情况看，红线卡控制度执行和监管基本到位，取得了一定实效，但其他两项制度在执行过程中形式大于实质，收效不大。究其原因，主要责任还在于集团和子分公司两级管理层首先是认识不到位；其次是执行的过程中缺少量化的考核机制，责任主体不明确，相关配套制度不完善，过程中缺少考核、监督、纠偏和追责，导致“雷声大，雨点小”。

　　五、切实抓好人才队伍建设，立足战略抓结构调整，解放思想促素质提升

　　从长远看，企业之间发展的竞争无疑就是人才的竞争。重组之初，港航局的定位是“立足华南，突出水工和桥梁专业，综合发展的大型企业集团”。重组三年来，作为企业主营业务的水工专业人才的奇缺已严重制约了水工业务的拓展。这几年，企业引进成熟人才近400人，但水工专业人才的引进未有实质性突破，优秀人才凤毛麟角，需要引起高度关注。究其原因，还是思想不解放、怕这怕那、畏手畏脚，何谈“筑巢引凤”。在高度重视成熟人才引进的同时，也要切实抓好人才的内部培养，这几年，企业内部在培养水工等急需人才方面重视程度不够，有几个单位为水工项目或人才储备举办过专项、系统、有针对性的培训？我看，从集团的层面，在人才的培养教育上更要切实转变观念，务实推进。相关子分公司要下定“下海”的决心，不能再在等待观望中浪费时间、丧失机遇，真正使集团从战略层面和执行结果上体现出“水中大旗不倒、陆上彩旗飘飘”。同样，当前企业发展急需的经营人才、海外施工管理人才和上游投资业务人才的培养和引进也同样值得关注。

　　六、切实抓好对深化企业内部改革的系统研究，推动企业改革持续深入

　　股份公司对企业深化改革明确了总体思路和目标，提出了推进16项改革工程的任务，要通过三到五年时间的不懈努力，实现企业“经济结构混合化、资本运作多元化、公司治理现代化、三级法人主体化、组织结构扁平化、业务板块集约化、经营领域国际化、管理方式规范化、企业发展协同化、自主创新持续化、用人机制市场化、激励约束有效化、项目管理契约化、层级管理去行政化、股东利益最大化、党建工作科学化”。这其中有宏观有微观，有体制的改革，也有机制的创新，需要我们认真领会，结合企业实际有序推进。对我们企业而言，现阶段改革的重点要落脚于解决好制约企业发展质量的体制机制问题，要大处着眼、小处着手，深化企业内部改革要“小步快跑”、扎实平稳推进。尤其要在干部人事制度改革上实现突破，既要解决好“进口”问题，更要快速解决好没有“出口”的矛盾。要在激励约束机制完善和创新上实现突破，重点就是进一步规范薪酬分配制度，完善绩效考核体系，强化责任追究执行。

　　七、切实抓好企业风气的转变，营造充满活力，风清气正的企业发展氛围

　　企业文化的培养是一个潜移默化的过程，但企业风气的转变不能等，更不能拖，就是要通过铁的手腕和刚性的约束快速取得突破。我看，在特定的历史阶段，换人是换思想最便捷的措施。重组以来，之所以部分企业深层次的问题和矛盾始终得不到有效解决，核心的问题就是风气尚未得到根本转变。这些现象的存在，严重败坏了企业风气，沉重打击了普通员工对企业发展的信心。集团公司和集团公司党委将多措并举，杀鸡儆猴，快速刹住个别项目和个别管理人员违规、违纪、违法行为，转变风气，正本清源，让员工提升信心，为企业发展营造风清气正、人和企盛的环境。