王珂平寄语重庆地铁精细化示范线建设
4月10日，集团公司党委书记、董事长王珂平，副总经理、总工程师柯松林一行检查了三公司重庆轨道交通10号线10104标项目精细化管理示范线建设情况。王珂平寄语广大建设者“自信、抓小、习惯、紧盯、管用、和谐”。
王珂平一行检查了三亚湾车站、三上区间和民三区间等施工现场及项目文化建设、基层党建情况，重点检查了精细化管理示范线建设推进工作。在座谈会上，王珂平通报了集团公司面临的形势、任务和采取的新措施，强调干好重庆地铁项目对集团公司生存发展意义重大。他指出，三公司高度重视重庆地铁项目，项目班子朝气蓬勃，安全质量管理可控，前期工作扎实有效，精细化管理逐步落地。他要求大家自信、抓小、习惯、紧盯、管用、和谐。自信，即项目标准不能定得太低，要有当第一的理念，把现场抓好，信誉评价争第一。抓小，即安全生产大的方面抓好了，现场安全防护措施等小的方面也要抓好，要从小处着手抓。习惯，即把精细化管理变成习惯管理。紧盯，即紧盯三亚湾车站的拆迁，紧盯施工难点。管用，即文明工地建设、项目塑形要管用，形象进度图要动态管理，指导工作要达到实用目的。和谐，即采取积极措施，关爱关注工人身心健康、家庭生活、工作环境等。（三公司）
深圳公司“广活深严”确保精细化管理落地生根
4月17日—4月18日，深圳公司组织17个在建项目项目经理、总工程师、成本副经理、物机部长、财务部长、成本合约部长及公司本部各部门员工共计120余人进行精细化培训，并对参培人员进行闭卷考试。此次培训是深圳公司2015年以来举办的培训时间最长、规模最大、参培人数最多的一次集中培训。
为贯彻落实集团公司工程项目精细化管理要求，深圳公司拟定了2015年度工程项目精细化管理宣贯培训方案。按照方案，2015年度的精细化管理培训对象更广，本次培训仅为全年的第一站，届时还将分广东、南昌、陕西、西南4个片区对所有在建项目进行培训，切实做到全员、全覆盖、零遗漏；培训方式更活，根据各单位实际，采取分类组织、分步实施，针对不同项目、专业和工作重难点安排培训重点，培训工作力求做到有的放矢；培训内容更深，从精细化管理制度到各业务口涉及的精细化管理具体工作内容、流程、要求，均要进行全面系统培训，指导性、操作性更强；培训要求更严，为确保培训效果，培训结束后要求对参培人员进行闭卷考试，对考试不满85分的员工进行再培训、再考试，对补考不合格者进行岗位调整，有效杜绝走过场，确保培训取得实效。（深圳公司）
爆破公司进一步强化内控管理
4月中旬，爆破公司进一步强化内控管理，规范办公流程、公务用车、档案管理等工作，提升服务质量和办公效率，夯实精细化内业管控。
强化办公自动化平台使用。首先完善OA流程传阅管理制度，要求全员必须学会在个人移动终端上使用OA平台，时时关注工作动态；明确要求各项目部对精细化管控等需落实执行的文件，要精简工作流程，并建立执行过程纸质文档，以备查阅。自4月起，因延迟处理公文被通报的员工及相关单位（部门），公司将停止支付当月通讯补助费。公司以此强推OA平台使用，提高公文处理的时效性。
强化公务用车管理。公司重新修订公务用车管理规定，坚持“用车申请制”和“一车多办事”原则，合理调配，以申请用车先后顺序及办理事务的轻重缓急程度安排车辆。规定要求驾驶员一律凭派车单出车，未经车辆管理人员或办公室同意，不得以各种理由擅自出车。制度施行以来，公司机关各部门、各项目部公务用车管理更加严谨规范。
强化档案管理工作。4月15日，公司机关召开部门档案管理经验交流会，进一步规范会议文件、总结、报告、声像档案等的归档工作，明确各项档案归集工作的责任人。会议对党政工团及各部门制定的文件划定出永久、长期、短期的分类，并对无文号文件提出严格归档要求，以“精细化”管控落实档案归集工作。（爆破公司）
西安公司推行薪酬制度改革
自精细化管理深入推进以来，西安公司对项目部员工的绩效考核制定了以成本效益为核心的薪酬制度。制度的核心内容是：以责任成本为中心，要求项目经理必须把项目责任成本分解到每个员工身上。通过新的绩效考核管理办法，变被动管理为主动管理，使员工主动要求参与到管理中。
新的薪酬制度设置指标分值为100分，对项目部一般员工的月考核从工作业绩、态度、能力三个方面设置责任成本、指标完成、安全质量、工作积极性、纪律性、责任感、业务基础能力、沟通协调能力八个考核指标。其中量化业绩指标占65分，工作能力、工作态度占35分。该制度加大了责任成本、指标完成的奖励，而且在加分项上不设上限，员工甚至可以拿到2.0、3.0的绩效工资。员工与项目部签订责任成本分解指标责任书，作为月度绩效考核的依据，要求项目部必须做到月清、月结、月核算。
西安公司对2015年新上的三个项目试行该制度以来，起到了很好的效果，充分调动了项目员工的工作积极性，项目现场责任成本全面受控，确保了项目盈利。（西安公司）
责任编辑：王建国、胡彬 |